谈建陶企业薪酬设计与管理

近日，受媒体朋友之约写一些关于企业管理方面的文章，想了很久总觉得无从下笔，一是因为管理的范畴太广，没有找到很好的契合点;二是本人不能班门弄斧。近日，有幸受邀参加了几次行业老板的私人聚会，每次聚会他们谈论最多的就是员工薪酬和管理问题，这也是令他们头痛的难题。于是，决定写篇 关于企业薪酬设计与管理 方面的文章与大家分享。

薪酬的本质是劳动者以付出劳动力所得到的报酬，今天的叫法上虽然文雅和含蓄许多，但难免透出一股铜臭味，尤其在那些没有商业道德的企业。时代赋予薪酬新的定义和使命，其内涵和范畴比以前广了许多，但本质还是建立在劳动者报酬的基础之上，只是把企业的纳入了薪酬范围，更体现了人文关怀和对劳动者的尊重。今天的薪酬不再单方面取决于企业的给予，还取决于劳动者自身的能动性，薪酬在企业主和劳动者之间起到一种桥梁和纽带作用，既把两个不同利益体有效地结合在一起，又令矛盾双方冲突的时而发生，也正是这种矛盾的激化，才使得企业不断完善薪酬机制，才迫使员工不断进步。今天的薪酬机制，更多的体现了激励性和人文化，让劳动者可以用市场价格衡量自己的劳动价值，让企业主也可以按市场价格选择适合自己的劳动者，双方都有选择的权力，也有为薪酬讨价还价的权利。

现代薪酬是由多部分组成的，除了最初的劳动力价格，还有劳动力本身的附加值、劳动者所在的岗位价值、劳动者掌握资源的价值等多部分，由于每个人所处的阶段或企业不同，差距也非常大，除了作为劳动者价格可以衡量外，其它几部分薪酬很难有量化的标准，这几部分薪酬的高低和市场价格完全取决于企业的战略和用人原则，这也造成了同一个人在不同的企业薪酬差别的原因所在。在日常工作中，有的人只能赚取作为劳动力本身价格的工资，这是普通的生产工人;有的人可以赚取除劳动力价格之外的附加价值工资，这是具有技术的劳动工人或公司职员;还有的人赚取到了岗位和资源所带来的和资源工资，这是企业的管理级以上人员。

关于薪酬，劳动者要正确认识，合理评估自身价值，只有理性理解薪酬和自身价值了，才能给自己一个合理的定位，才能真正的实现职业规划。劳动得到回报是天惊地义的事情，每个劳动者工作一定有回报，但不是每个劳动者都能得到想要的薪酬，客观上这主要取决于劳动者自身的能力。劳动者要想得到高额的回报，必须增加自己的附加值，因为作为劳动力每一个人差别都不会太大，差别大的就是附加值。这种附加值取决于学历、再学习、工作技能和技巧、工作经历、在职培训程度、领导力以及你从事过的平台。在工作中往往会出现劳动者对薪酬不满意，而又缺乏对自身的科学评价。把薪酬的高低归究到企业的不公待遇，其实薪酬是企业给予，但不完全取决于企业的，而是取决于企业和劳动者两方的共识，更多的是取决于劳动者本身的差异，这也是现阶段很多职业经理人对薪酬的误解，总认为公司在薪酬上不公平，自己应该得到更多的回报，其实又有多少人在反思自己的价值?除了平台价值，自己又创造了多少价值?这也是造成频繁跳槽的原因，觉得自己的付出和回报不对等，为了换取对等的回报，更多的是通过跳槽来实现。

关于薪酬，企业要合理规划与管理、对人才给予一个合理的定价。劳动者是为企业创造效益的，企业应该站在市场和发展的角度对员工进行一个合理的定价和评估，根据员工的不同贡献及时调薪,并做好薪酬管理。如果没有合理的管理措施，就会造成效率低下和更多优秀人才的流失，这时企业会抱怨钱花没效益，员工也对企业给的薪酬不满。这种双方的不满不一定全是员工的，企业也应该反思一下有没有对员工进行合理的定薪和评估，对员工的薪酬有没有科学的管理。企业要经历不同的发展阶段，同样员工成长也是如此，所以企业要用发展的眼光来衡量员工的价值和贡献，千万不能一成不变。同时，企业也要注重薪酬的协调性，千万不可因为一些空降人才破坏自身的薪酬体系，这是目前整个行业普遍存在的通病，为了一个或者几个人开绿灯，看上去吸引了小数几个 精英 ，但打击一大片员工的士气。不能用道德和情感来衡量优秀员工的贡献，有些老板总认为某个员工是自己的人，工资就少给点，用感情来维持或弥补薪酬上的不足，这是在透支感情，而且感情是越透支越少的，总有一天你所认为的自己人会离你而去，到时，你又在痛心为什么你对他那么好、他会背叛你。其实是你先负了他，不是他背叛了你。

企业和员工的矛盾很大一部分是薪酬设计和管理上的分歧引起的，并非是薪酬高低的问题。所以，企业在设计薪酬和管理时，应该往激励和化解矛盾的方向上努力，建立一种文化，通过薪酬文化让员工除了关注薪酬外，更关注企业除金钱之外带来的福利和平台。薪酬设计一般要遵循以下原则：

第一、 薪酬具有激励性。一个好的薪酬体系，首要的是激励性，企业在设计薪酬时，遵守的是 人性善 文化，相信每一个员工都是好的，只要企业先给予了，我们公司对于新站一般都是采取的方式就是先不注重文章质量员工一定会加倍的回报。切勿把薪酬设计成一种与员工的敌对文化，这样既不利于企业的发展，也不利于员工的成长。在经营过程中，很多企业在薪酬上钱没有少花，对员工的激励性没有发挥出来，企业的效益难体现。

第二、 薪酬具有挑战性。薪酬最大的魅力不是钱的多少，而是那种挑战性和员工挑战成功的那份喜悦感。员工之所以选择高收入高风险的工作，就是因为那份具有挑战的薪酬在诱惑着他。薪酬设计要富有挑战性，切不可把目标定的太高，一定要让所有人看得见、让人跳起来够得着，而有些企业把目标定得过高，虽然承诺了******性的薪酬，但年年没有人能够实现，最终这种挑战就成了员工抱怨的理由，再也不会有人为这种目标而做盲目的奋斗。

第三、 薪酬具有示范性。高薪是每个人都想得到的，但并不能让每个人都能得到。在企业内一定要让一部分人先富起来，最终带动全体员工向高薪努力，所以薪酬的示范作用非常重要。企业在实施一个新的薪酬方案初期，很多人是抱有怀疑态度的，这期间也可能会出现企业对目标判断的失误，造成薪酬设计的失败。所以，企业无论在实施中出现了多大的困难，一定要帮助一些人实现高薪，让员工相信企业的决策，让员工看到这是真的。有些企业，在发现薪酬设计失败时更多的是任由发展，没有补救措施，当所有的人都得不到设计的薪酬时，大家开始怀疑公司的战略和诚信，以后再做薪酬设计时，质疑的人一定还会更多。

第四、 薪酬具有 不公平性 。企业作为盈利组织本身就具有竞争的不公平性，同样，薪酬设计上也不能按平均主义方式进行设计。同样的岗位，创造型的人才就应该比工作型的工资高一些;同样是每天8小时，贡献大的人就应该比别人多拿一些，甚至比领导要高一点。在经营上按出资多少进行分红，在管理上出力的人就应该多拿一些，切不可投资和经营不分，把股东凌驾在管理之上，这是对管理和贡献的一种歧视，是不懂分钱的游戏。如果这种思维进行设计薪酬，必将磨灭了创造型人才的 ，伤了贡献型人才的心，助长了平庸型人才的惰性。#p#副标题#e#

第五、 薪酬具有稳定性。薪酬设计最怕一年一个样、考核方案年年都不同，让员工没有方向感和安全感，薪酬设计稳定性十分重要。

企业的薪酬体系，包括薪酬和考核二部份，薪酬是设计出来的，考核靠的是管理，二者是相辅相成的，一个很好的设计，一定靠有效的管理来实现。企业的薪酬应该包含三个层级：长期薪酬、中期薪酬、短期薪酬

长期薪酬：是企业的人才战略，也是企包装盒上竟然写的厂址是企石镇某村的。 　　执法人员经过现场检查业协助员工实现职业规划的手段。任何一个有战略眼光的企业，一定是在长期薪酬设计上做的与其它企业不同。只有长期薪酬才能让员工有归属感，让员工终身为企业服务。没有好的长期薪酬，员工和企业之间永远是雇佣和被雇佣关系，企业不要抱怨员工不把企业当家，是企业没有给员工一个把企业当家的理由。企业要发展，员工也要成长和生活，有谁想过?员工有朝一日没有工作能力时，谁会养他?所以他们会在能跑能跳之时想好自己的退路，除非你有长期薪酬的保障。

中期薪酬：是企业的目标薪酬，员工通过实现企业的目标来获得薪酬，企业是通过目标的达成让员工得到高薪。中期薪酬一般是由企业的年度目标决定的，目标不会轻意调整，企业和员工都要恪守目标。在中期薪酬设计上，行业历年来都是目标高增长、薪酬小幅增加的方式，到头来一方面是任务越增越多，工资却越拿越少，另一方面形成鞭打快牛效应，这两方面都会造成人员的不稳定，激励性的减弱。所以在做中期薪酬设计时，必须考滤目标增长与薪酬增幅的关系，确保今年达到去年的业绩水平，收入至少不能比去年低。

短期薪酬：是企业目标的修正措施和实现阶段项目目标而做的薪酬。企业在长期目标定得过低时，要制定短期薪酬激励，通过短期薪酬，让员工冲业绩保利润，实现目标和利润双丰收;企业目标定得过高时，企业也要制定短期薪酬，通过单项冲刺，维持员工的 ，实现点上的突破，争取多做出业绩。再就是为了实现单项目标而制定短期薪酬，以激发员工热情，期待在项目上的成功。

企业的薪酬的三个层次，中期薪酬是基础，短期薪酬是修正，长期薪酬是激励，三个层级的薪酬是一个完善的体系，三个层级的合理设计，既能保证目标的达成，又能实现可持续的人才战略。

如果说薪酬设计是艺术，那么薪酬管理便是实现 艺术 的基础。薪酬设计是建立在员工和企业目标管理基础上的，薪酬管理是企业管理的过程和结果。好的薪酬管理，不仅能让员工感觉到公平，还能激发员工的潜能，同时也能有效的管理和培养企业的人才。行业薪酬的管理相对比较滞后，大多企业只发展到薪酬考核这一层面，并没有把薪酬考核纳入正常的管理，其主要原因是：

第一、 在战略上没有重视。薪酬管理贯穿企业经营的全过程，是企业管理的一个主线。如果企业能够很好的利用薪酬管理定能解决很多管理上的问题，国外的很多企业薪酬管理是企业的战略管理，非常重视，在国内，薪酬管理定位并不高，远没有生产、研发和销售重要。

第二、 在组织上没有保障。人力资源部在企业的定位并不高，人力资源

部虽然有考核计算权，但并不具备真正的考核权，企业也没有赋予人力资源部这么大的权力。如果有一天老板亲自抓人力资源那就会出现另一种情况，企业的考核一定会有大幅提升。

第三、 在形式上表面化。薪酬考核该考什么?用什么样的标准来衡量?

没有一个标准，大多采取模棱两可的非量化的指标考核，甚至出现了因人而论的考核指标的做法，不同的人管理同一个岗位考核指标不同，人性化让考核变得很没有说服力，同时也失去公平的原则。员工抱怨的不公其实就是考核的不公，就是考核没有量化的标准造成的。

第四、 考核方式多变性。很多企业在薪酬管理上基本上一年换一个样，看到什么方式流行就采取什么样的方式进行管理，而每一种方式都有适合的企业，但并不是所有企业都适合，薪酬管理的多变性，让员工失去了方向，更难体现激励作用。

第五、 薪酬管理的不确定性。薪酬管理在一个年度内最好不要去调整，除非遇到重大决策问题，薪酬的随意性对员工的影响非常大，尤其是完成目标的情况下降薪。

做薪酬管理，不是为了更好地发工资，而是为了更好地进行企业和目标管理。薪酬管理的好坏，直接影响着企业的效益和效率。只有把薪酬管理当战略来抓，薪酬设计和管理才能转化为生产力。