市场重叠率高达七成GE和西门子的博弈谁能

竞争不可避免，但也并非杀戮重重。前些日子，一篇名为 “GE、西门子市场重叠率高达7成 谁将引领物联时代？”的文章引起围观。现在，两家工业巨头都在低调地进行着公司历史上最深刻的变革——从机器制造商到数字化企业的转变。美国工业巨头通用电气大步跃进物联，而它的重要竞争对手——德国的西门子公司则采取了更慎重的布局方式。70%的重叠，说明两家同抢一块市场蛋糕的情况也许会越发增多。那么，究竟谁胜谁负？

把西门子和GE相提并论已成为很多人茶余饭后的话题，主要因为在于两点：两家都是工业巨头，两家年收入都达到1000亿美元，是世界上最大的两个多元化工业集团；根据摩根大通银行的数据，GE和西门子的市场重叠率达到70%。

图片来源：经济学人

尽管同为多元化工业集团，但是GE和西门子从产品到企业文化，都有巨大不同。若用四字成语来形容：GE是“豪气干云”，反之，西门子是“谨小慎微”。

从销售产品来看：GE主要销售大型单件产品，如喷气发动机和机车；西门子在产品设计和工厂自动化方面表现更卓越。

从组织架构来看：GE属于“集权派”，部门间集中性更强，具有大公司的雄厚实力，却又像小公司一样快捷灵活；西门子属于“分封派”，部门更分散，各中心相互竞争，争夺地位。

从企业文化来看：GE是典型的“美式作风”：开放，雷厉风行；西门子则是“刻板德派”：严谨保守，讲究论证、流程（但谨慎决策的结果并不总是好的：西门子的盈利仅为GE的一半）。

因此，毫不奇怪，两家公司在走向数字化方面也采取了截然不同的策略。GE正在彻底变革，而西门子则选择坚守根基，小动作变革。然而，促使西门子和GE彻底改革自的原因并不仅是数据化潜在的巨大利益，还有数字化带来的威胁：如果制造商不能满足客户更少更换机器、降低维护成本的需求，总有其他竞争对手会这么做。那么此时不是两个人争，而是多个人争。那么，在二位的数字化变革“三步走”当中，他们是怎样做的？

1. 构建开放的制造“平台”

通用电气：自2011年起，已经投资数十亿美元于Predix的数据平台，该平台将安装各类工业“应用”来管理风力涡轮机组和机车编组等设备。通用电气已把Predix设为“开放”平台，不局限于通用电气自身的机器或应用。例如制造重型邮递系统及产品的必能宝公司（PitneyBowes）也使用该平台分析其机器收集到的数据来改善管理中了签。同时，GE也在使用Predix变革公司内部组织架构，比如GE在硅谷附近的圣拉蒙设立了一个单独的软件公司来开发Predix。

西门子：更关注在制造行业中研发出垂直的定制软件，其首要重点仍是针对垂直行业定制软件，如医疗保健和制造业，而非打造适合所有行业的横向平台。西门子已开始更积极营销类似Predix的数据平台MindSphere。但是，因为西门子对MindSphere的重视程度远低于GE对Predix的重视程度，因此西门子的组织变革也相对小。

总结：一个是大手笔，一个是慢慢来。特定的行业及公司往往有特定的要求，而不是为所有机器提供一整套的统一平台。西门子以客户为中心的定制化方法是否能更胜一筹，还有待观察。

2. 挖掘数据的价值

通用电气：一台普通喷气发动机就包含了数百个传感器，传感器采集的数据不会在部件出厂或飞机着陆后就弃之不用。得益于更快的互联速度、云计算及各种智能算法，信息如今更容易被收集起来，并可存储在巨大的“数据湖”中供筛选分析。

西门子：倡导工厂的全生命周期管理，产品及技术涵盖改进的数据交换方式、简化的工程组态、功能扩展的新型控制器和软件工具等的创新。这不仅提供了优秀、安全的集成解决方案，而且显著提高了工厂全生命周期效率。

总结：一个是在产品上下足功夫，一个是注重整个流程的优化。在B2C领域，消费者可能愿意在个体产品中提供个人数据，以获得平台的免费服务；在B2B领域，企业对制造与运营过程中产生的数据可能要珍视地多。

. 企业文化向“创业”文化的迈进

通用电气：六西格玛管理法则。这套方法运用统计学及增量改进，促使公司的方方面面不断迈向完美。现在，通用电气希望员工学习创业公司，采取它所建立的“快速决策法”（FastWorks），开始试错。

西门子：也开始派遣高级员工参与所谓的“学习征程”平均上涨20－30元/吨。油厂称小幅上涨对于存货较少的棉粕来讲整体意义不大。安徽淮南棉粕市场平稳，到创业公司观摩了解不同的做事方式。现在，它鼓励员工跨越组织架构界限来相互沟通，以及直接与上司交流。

总结：有种“论成败，人生豪迈，大不了从头再来”的赶脚。

最后，想说：性格决定命运。综上比较，论技术来说大家都所差无几，基于行业底蕴及两家的性格不同，也许在未来的数字化变革中，二者会走出不尽相同的道路。

备注：本文部分资源取材于公众号“经济学人”及站“Ofweek”